Utilizați Matricea nouă cutii pentru planificarea și dezvoltarea succesiunii

Metoda nouă pentru a evalua și a dezvolta talentul are mai multe beneficii, inclusiv lipsa de complexitate. În timp ce instrumentul poate fi simplu, dinamica persoanelor care folosesc instrumentul nu este. Nu subestimați cantitatea de anxietate pe care o poate provoca dacă o echipă nu a făcut niciodată un astfel de exercițiu ca înainte.

Definirea Matricei Nouă-Box

Matricea cu nouă cutii ajută angajatorii să identifice un grup de persoane cu performanțe ridicate care să facă candidați buni pentru promoții interne, deoarece companiile știu că dobândirea de talente costă mult mai mult decât identificarea candidaților interni cu potențial.

Cele nouă cutii ale matricei oferă descrieri de categorii de angajați, iar managementul trebuie să discute fiecare angajat și să-i atribuie o casetă relevantă în matrice.

Când toți membrii echipei sunt de acord cu angajații care aparțin grupurilor de vârf, au identificat cu succes candidații cu un potențial de promovare bun. Cele nouă cutii ale matricei au titluri descriptive, cum ar fi Core Contributor, Solid Performer sau Star.

Pentru a afla mai multe despre performanța și potențialul matricei de nouă cutii și de ce aceasta reprezintă un instrument eficient pentru planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului, a se vedea 8 Motive pentru utilizarea matricei de performanță și potențiale nouă cutii pentru planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului.

Punerea la bază a lucrărilor

Obțineți niște ajutor pentru a utiliza metoda pentru noua cutie pentru prima dată. Noua cutie funcționează cel mai bine pentru o echipă, cu facilitarea de către cineva care are experiență în acest proces. Aceasta ar putea fi o persoană de resurse umane, consultant în domeniul OD, cineva responsabil pentru dezvoltarea de conducere sau planificarea succesiunii sau un consultant extern.

Odată ce o echipă a folosit-o de câteva ori, ei pot, de obicei, să o facă singură, dar totuși îi ajută pe cineva să faciliteze dialogul, să ia note etc. Dacă lucrați ca un practicant de management al talentelor, încercați să umblați pe cineva cu experiență, angajați pe cineva care să vă ghideze prin prima dvs., sau cel puțin să lucrați cu cineva care să vă pregătească.

Aveți un pre-întâlnire. Mergeți peste grilă cu nouă cutii și faceți un proces cu echipa înainte de ao folosi pentru a vă asigura că toți înțeleg și sprijină scopul și procesul. Examinați mecanica de completare a rețelei, împreună cu câteva exemple ipotetice.

Cel mai bine este să decideți înainte de timp modul în care va fi evaluat performanța (utilizați un model de competență de conducere dacă aveți unul) și modul în care potențialul va fi evaluat utilizând criterii potențiale specifice. Pentru performanță, este mai bine să utilizați o medie de trei ani, nu doar un an. Stabiliți și regulile de bază în fața, în special în ceea ce privește comportamentele de întâlnire și confidențialitatea.

Implicați-vă în pregătire. Fiecare manager trebuie să completeze o grilă de nouă cutii pentru propriii angajați și să le permită facilitatorului să le colecteze și să le consolideze. De asemenea, puteți solicita orice alte informații relevante, cum ar fi anii aflați în poziția actuală, statutul diversității sau riscul de reținere.

Aveți posibilitatea ca fiecare manager să își compună managerii de rapoarte directe (un nivel la un moment dat, pentru a vă asigura că comparați mere cu mere). Apoi consolidați toate denumirile, pe niveluri, pe o singură rețea organizațională.

Puteți începe cu o întâlnire de două până la patru ore, dar, de asemenea, așteptați să luați una sau două întâlniri de urmărire pentru a termina. Aduceți copii ale grilei consolidate pentru fiecare participant. În calitate de facilitator de întâlnire sau de consultant, puteți oferi conducătorului întâlnirii o previzualizare a rezultatelor și să discutăm orice mine miniere potențiale, mai ales dacă este prima dată când lucrați cu o echipă.

Punerea metodei de utilizat

Începeți-vă echipa. Este mai ușor să alegeți pe cineva din caseta 1A a matricei (cea mai mare performanță și potențial), în cazul în care credeți că există prea puține dezacorduri. Cereți managerului sponsorului angajatului să explice rațiunea pentru evaluare. Întreabă o mulțime de whys, și apoi invita pe toți ceilalți să comenteze.

Nu o grăbiți; acest proces funcționează din cauza discuției. Ar putea părea încet la început, dar ritmul va crește, pe măsură ce echipa se familiarizează mai bine cu procesul.

Stabiliți-vă, "mărci comerciale" După ce toate părțile au avut șansa de a vorbi, dacă apar acorduri, atunci aveți un punct de referință pentru performanță și potențial ridicat (1A) pentru ca toate celelalte să le compare. Dacă echipa are un dezacord în ceea ce privește percepția, întrebați managerul sponsorului dacă doresc să-și schimbe părerea pe baza feedback-ului, deoarece ei fac de obicei, dar dacă nu, lăsați-l. Alegeți alt nume de angajat pentru a discuta până când stabiliți criteriul de referință.

Discutați cât mai multe nume pe care timpul le permite. Apoi, puteți discuta restul numelor din caseta 1A a matricei de nouă cutii și apoi treceți la casetele de frontieră (1B și 2A). Apoi treceți la caseta 3C și, din nou, facilitați dialogul pentru a stabili un alt criteriu de referință pentru performanță și potențial scăzut. Continuați discuția pentru fiecare persoană sau cât timp permiteți.

Discutați despre nevoile și acțiunile de dezvoltare pentru fiecare angajat. Dacă timpul permite sau, cel mai probabil, la o întâlnire ulterioară, echipa poate discuta despre planurile individuale de dezvoltare (IDP) pentru fiecare angajat. Pentru planificarea succesiunii, accentul trebuie pus pe casetele din colțul din dreapta sus (1A, 1B și 2A), deoarece acest lucru evidențiază piscina cu potențial ridicat al organizației.

Ca o altă opțiune, puteți discuta despre dezvoltare ca parte a discuției de evaluare, discutând în același timp punctele forte și punctele slabe ale persoanei. Pentru cei slabi (3C), planurile de acțiune ar trebui discutate și convenite.

Întreținerea continuă

Urma-pentru a monitoriza planurile de dezvoltare trimestrială. Fără monitorizare și urmărire există o bună șansă ca planurile de dezvoltare să fie ignorate sau să scape. Organizațiile care au un angajament ferm față de dezvoltarea talentelor își urmăresc IDP-urile ca orice altă metric important de afaceri. Ce se măsoară de obicei se face.

Repetați procesul de evaluare cel puțin o dată pe an. Organizațiile sunt dinamice, oamenii vin și pleacă tot timpul, percepțiile despre performanță și potențial se pot schimba pe baza rezultatelor și a comportamentului. Este important să revizuiți procesul de reevaluare și actualizare a planurilor de dezvoltare în mod regulat.