Dezvoltarea de lideri folosind Matricea 9 Box

Atunci când se utilizează performanța și matricea potențială (noua cutie) pentru a evalua liderii, unele organizații vor evalua fiecare angajat, apoi vor discuta despre dezvoltare la o reuniune de urmărire sau, cel mai rău caz, deloc.

Discutarea strategiilor specifice de dezvoltare pentru fiecare angajat ca parte a discuției de evaluare este o bună practică emergentă. În acest fel, informațiile privind punctele tari și punctele slabe sunt proaspete în mintea tuturor și este o tranziție firească pentru a trece la strategii pentru a muta fiecare angajat la nivelul de pregătire următor.

Deși este posibil să nu existe timp pentru a discuta despre fiecare angajat în grila de nouă cutii, ar trebui să se discute dezvoltarea potențială a angajaților. Aceștia sunt angajații care vor ajunge, cel mai probabil, pe listele de planificare succesorală, deci este logic să implicăm întreaga echipă de conducere în strategiile de dezvoltare a acestor angajați.

Iată câteva linii generale de dezvoltare pentru fiecare dintre cele nouă cutii. Acestea sunt doar linii directoare generale, iar judecata trebuie aplicată în funcție de context și de nevoile diferite ale liderului individual.

De asemenea, aș fi avertizat împotriva tentației de a veni cu etichete drăguțe pentru fiecare din cele nouă cutii (adică "stele în creștere" sau "performanți consecutivi") sau o listă de caracteristici descriptive pentru fiecare dintre cele nouă cutii. Aceste etichete și / sau descriptori vor produce, de obicei, confuzie și vor adăuga puțină valoare discuției.

1A (potențial ridicat, performanță ridicată):Consultați Ce este un "potențial ridicat"?

• Întinde sarcini, lucruri pe care nu le cunosc deja, sarcini care le iau dincolo de rolul lor actual; profil înalt, unde mizele sunt mari
• Oferiți-le o sarcină "start-up", ceea ce nimeni nu a făcut, un nou produs, un proces, un teritoriu etc.
• Dați-le o sarcină "fix-it", o șansă de a intra și de a rezolva o problemă sau de a repara mizeria altcuiva
• Schimbarea locurilor de muncă, rotații, schimburi de locuri de muncă; o oportunitate de a experimenta un rol nou, pe termen scurt sau lung
• Ajutați-i să construiască relații inter-funcționale cu alți jucători A
• Găsește-i un mentor - cel puțin un nivel în sus. Furnizați un antrenor intern sau extern și / sau acces la oportunități exclusive de formare
• Acces la întâlniri, comitete, etc. la un nivel superior; expunerea la managerii de rang înalt, VP; consilii consultative, consiliul de administrație
• Feriți-vă de semnele de arsură
• Urmăriți semne de riscuri de reținere; știți cum să "salvați" un hi-po (potențial ridicat)
• Următorul nivel de expunere, responsabilități, umbrire

2A (performanță ridicată, potențial moderat):

• Activități de dezvoltare similare cu 1A
• Diferența este adesea gradul de "pregătire" pentru rolurile mai mari. Dezvoltarea este pregătirea pentru oportunități pe termen lung
• Continuați să evaluați potențialul

3A (performanță ridicată, potențial limitat):

• Întrebați ce îi motivează și cum doresc să se dezvolte
• Oferiți recunoaștere, laudă și recompense
• Oferiți oportunități de dezvoltare în rolul actual, pentru a crește capacitățile și cunoștințele mai profunde și mai largi
• Oferiți feedback sincer despre posibilitățile lor de avansare dacă vi se solicită acest lucru
• Urmăriți semne de riscuri de reținere; știți cum să "salvați" un "hi-pro" (profesionist înalt)
• Întrebați-i să îndrume, să învețe și să le antreneze pe alții
• Permiteți-i să împărtășească ceea ce știu, prezentări la întâlniri ale companiei, conferințe externe, să fie "expertul foarte apreciat"

1B (performanță bună / medie, potențial ridicat):

• Activități de dezvoltare similare cu 1A
• Diferența este nivelul de performanță curent
• Concentrați-vă mai mult pe lacunele de competență care le vor muta de la performanța B la A; bună până la performanță excelentă
• Furnizați feedback sincer și exprimați încrederea dumneavoastră

2B: (performanță bună / medie, potențial moderat):

• Nu pot fi dornici sau capabili să avanseze; nu-i împingeți, lăsați-i să stea acolo unde sunt
• Verificarea permanentă a dorinței de a avansa, de a se muta
• Oferiți ocazii ocazionale de a le "testa"
• Furnizați sarcini de întindere
• Asigurați coaching și instruire
• Ajuta-i să treacă de la "bun la mare"
• Spune-le că sunt evaluate
• Ascultați ideile lor
• Lăudați realizările lor
• Aveți încredere în ele

3B (performanță bună / medie, potențial limitat):

• Combinație de management al performanței, formare și coaching pentru a le ajuta să treacă de la bine la bine
• Oferiți feedback sincer despre posibilitățile lor de avansare dacă vi se solicită acest lucru

1C (performanță slabă, potențial ridicat):

• Aflați cauza principală a performanței slabe și elaborați împreună un plan de acțiune pentru îmbunătățire
• Luați în considerare posibilitatea de a muta potențialul ridicat într-un rol diferit (s-ar putea să fi fost o situație necorespunzătoare)Oferiți suport suplimentar, resurse
• Căutați modalități de a "atașa" la 1As, 1Bs sau 2As
• După o perioadă rezonabilă de timp, în cazul în care performanța nu se îmbunătățește, reexaminați-vă evaluarea potențială

2C (adesea folosit pentru liderii prea noi pentru a evalua):

• Accentul se pune pe îmbarcarea, orientarea, construirea relațiilor
• Furnizați un mentor peer
• Furnizați formare profesională nouă

3C (performanță slabă, potențial limitat):

• Utilizați o abordare de management al performanței, nu o abordare de dezvoltarePlan de acțiune de îmbunătățire față de un IDP
• Clarificați așteptările
• Identificați și eliminați blocanții, performanții slabi care stau în calea potențialului ridicat
• Oferiți obiective clar definite
• Fiți explicit despre modalitățile în care trebuie să se îmbunătățească
• Asigurați coaching-ul de remediere și feedback-ul
• După ce încercați toate cele de mai sus, după o perioadă rezonabilă de timp, îndepărtați persoana de rol. Renunțați sau transferați rolul contribuitorilor individuali