Strategia de orientare orientată spre viziune pentru o performanță îmbunătățită

Căutați performanțe îmbunătățite și coaching mai bun?

Gândiți-vă că nu învățăm mai bine decât prin a fi învățați sau studiind sau citiți. Mai degrabă, învățăm cel mai bine trăind și apoi reflectând asupra a ceea ce am făcut, ce sa întâmplat, apoi extragând concluzii și experimentând.

Ciclul de învățare al lui Kolb sa extins pentru a se potrivi cu lumea de astăzi

Teoria învățării experimentale a lui Kolb (ELT) a fost dată de David Kolb, care și-a publicat modelul în 1984. El a fost inspirat de opera lui Kurt Lewin, psiholog gestalt la Berlin. ELT este o metodă în care cerințele de competențe și de muncă ale unei persoane pot fi evaluate și măsurate în aceeași limbă. Teoria lui Kolb funcționează pe două niveluri: un ciclu de învățare în patru etape și patru stiluri de învățare separate.

O mare parte din teoria lui Kolb se referă la procesele cognitive interne ale cursantului. Teoria sa are o perspectivă holistică care include experiența, percepția, cunoașterea și comportamentul - o formulă excelentă pentru autocare care măsoară clienții

Din 1984, ciclul de învățare al lui David Kolb a fost elaborat și extins pentru a se potrivi comportamentului secolului XXI și are nevoie după cum urmează:

1. Viața ne dă daruri sub formă de oportunități pentru experiențe.
2. Coaching-ul oferă ocazia de a obține feedback din aceste experiențe - acest lucru se realizează prin interogare și clarificare.
3. Cercetarea și interogarea ulterioară creează perspective și teme comune care duc la elevul care reflectă experiențele, acțiunile întreprinse și consecințele.
4. Din aceste descoperiri și descoperiri personale se trag concluzii care, dacă sunt suficient de puternice, se pot raporta la alte situații actuale sau trecute.
5. Lecțiile valoroase învățate din acest exercițiu sunt apoi aplicate situațiilor viitoare sub formă de experimente.

1. Din aceste experimente rezultă rezultate și oportunități suplimentare pentru a afla mai multe, iar ciclul se reia din nou.

Iată un exemplu de situație care necesită coaching și cum poate fi tratată. Managerul unui departament declară că nu poate lucra cu un membru al personalului său, deoarece angajatul nu face nimic, iar managerul nu dorește "să scrie totul pentru ea".

În general vorbind, acest proces de coaching implică trei părți: Commendation, Recomandare și Commendation. Iată o privire asupra procesului în trei etape și asupra modului în care puteți rezolva exemplul de mai sus:

Recomandare

În primul rând, felicitați angajatul pentru orice datorie importantă pe care o îndeplinea recent bine. Acest lucru va ajuta la stabilirea tonului întâlnirii și la difuzarea oricărei ostilități. Aveți grijă să nu vă lăudați.

Recomandare

1. Mergeți direct la subiect. "Scopul acestei întâlniri este de a ____ sau" Vreau să petrec ceva timp discutând situația cu XYZ ".
2. Aflați de ce aveți această conversație. "Am o îngrijorare cu privire la ____ sau" "A apărut o problemă în acest domeniu".
3. Descrieți comportamentul care provoacă problema. "Am observat că ____ sau" Când mi sa spus că ați luat această decizie, m-am uitat în ea și am descoperit acest rezultat ". (Asigurați-vă dovezi, dacă este necesar, nu încercați niciodată să vă antrenați sau să vă disciplinați pe de-a pururi.) În timpul discuțiilor, asigurați-vă că vă concentrați mai degrabă pe comportament decât pe personalități.
4. Explicați consecințele acestui comportament. "Clientul v-ar vedea comportamentul dvs. ca fiind nepăsător." Sau, "Efectul întârzierii tale a cauzat colegilor tăi de muncă ____."
5. Descrieți modul în care acest comportament vă face să vă simțiți. "Când te comporți așa, simt _____".
6. Cereți punctul de vedere al persoanei. "Așa văd eu. Care este perspectiva ta asupra situației?"
7. Cereți angajatului să-și evalueze comportamentul. "Cum credeți că managerul dvs. sa simțit atunci când ____?"
8. Examinați cerințele angajatului în ceea ce privește competența profesională. De exemplu, evaluați înțelegerea lor cu privire la descrierea postului pentru a vă asigura că ambele au aceleași așteptări cu privire la sarcini sau îndatoriri.
9. Întreabă-ți cum își vor corecta comportamentul și cum te vor convinge că au trecut. "Ce-i în cale pentru tine?" "Cât de sigur sunteți că puteți să vă schimbați?" Sau "Ce puteți face pentru a mă convinge că veți schimba acest comportament?"
10. Cereți-le să spună, în propriile lor cuvinte, ce vor face în mod special pentru a se schimba. "Spuneți-mi, cu propriile dvs. cuvinte, ce veți face în mod diferit ca urmare a acestei discuții.Ce anticipați că rezultatul va arăta dacă ați reușit să faceți schimbările? se apropie de schimbare în acest fel, angajatul își stabilește propriile standarde prin care își va evalua propriul comportament.
11. Decideți asupra acțiunilor pe care angajatul le va lua. "Să fim de acord că veți face următoarele și apoi vom examina situația în trei luni".
12. Rezumați-vă acordurile. "Pentru a revedea, ați spus că veți face următoarele și voi face acest lucru".

În cele din urmă, vă puteți da seama că angajatul nu a fost leneș sau delincvent. Mai degrabă, ei învață lucrurile în mod diferit decât alții și direcționarea lor le-a permis să se schimbe.

Recomandare

Terminați cu un alt comentariu pozitiv, deoarece ultimul lucru a spus că este amintit cel mai mult. Demnitatea este totul și dacă o distrugi, subminezi încrederea în sine a angajatului, ceea ce le reduce angajamentul de a se schimba și poate crea ostilitate și apatie. Când angajații se simt apreciați, vor să se schimbe. Dacă angajații se simt subevaluați, ei nu se îngrijesc.